Aanpak grensoverschrijdend gedrag geen eendagsvlieg

Hierbij liggen de oorzaken van verzuim vaak in zaken als hoge werkdruk en ongewenst gedrag zoals pesten, agressie en geweld, discriminatie of (seksuele) intimidatie. Een beleid tegen psychosociale arbeidsbelasting (PSA) is daarom hard nodig. Maar regels en gedragscodes zijn niets waard als ze niet structureel worden ingebed en niet door het management worden nageleefd, waarschuwen de arbodiensten.

Waar ligt de grens?

Formeel gezien is er sprake van grensoverschrijdend gedrag wanneer één van de partijen niet (vrijwillig) instemt met uitingen of gedragingen van een ander. Sheila Peeters, bedrijfsmaatschappelijk werker en vertrouwenspersoon bij ArboNed: “Waar de grens precies ligt is voor iedereen persoonlijk. Er is altijd een verschil tussen hoe iets wordt bedoeld en wordt ervaren. Maar in het algemeen voelt iedereen wel aan wanneer een grens wordt overschreden. Het gaat om gedrag dat veel mensen onplezierig vinden, denk aan schreeuwen, schelden, vernederen, kleineren, negeren of buitensluiten. Daarbij is er een wezenlijk verschil tussen gedrag dat onplezierig is, maar nog niet strafbaar en echt strafbare feiten zoals (seksuele) intimidatie en fysiek geweld. Het wordt lastiger wanneer er sprake is van machtsverschil. Kritiek krijgen van een leidinggevende vinden mensen bijvoorbeeld vaak onprettig. Maar niet iedere vorm van kritiek is direct grensoverschrijdend of betekent dat er sprake is van een onveilige situatie. Zelfs als je het niet met de kritiek eens bent en het onrechtvaardig voelt. Het gaat om de manier waarop dat kritiek wordt geuit, vanuit respect en normale omgangsvormen. Het wordt vaak grensoverschrijdend als het niet meer over de inhoud gaat, maar het op de mens wordt gespeeld.”

Werk aan de winkel

Uit de grootschalige enquête naar arbeidsomstandigheden die TNO jaarlijks houdt, blijkt dat bijna één op de tien medewerkers in Nederland weleens te maken heeft met intimiderend of pestgedrag door leidinggevenden of collega’s. Dit zorgt naar schatting voor 4 miljoen extra verzuimdagen per jaar en € 900 miljoen aan loondoorbetaling. Peeters: “Duidelijk is dat er nog veel te doen is voor werkgevers en medewerkers. Dit wordt nu zichtbaar bij mediabedrijven die in de spotlight staan, maar dit gebeurt op tal van werkvloeren. En niet in alle bedrijven is iets geregeld op het vlak van grensoverschrijdend gedrag.” Volgens het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid heeft één op de vijf medewerkers behoefte aan (aanvullende) maatregelen tegen ongewenst gedrag. Dit percentage stijgt jaarlijks.

Nadenken over cultuur en gedragsregels binnen het bedrijf

Een onveilige werkomgeving komt niet alleen door het gedrag van invloedrijke personen, maar óók omdat management, leidinggevenden en collega’s te weinig ingrijpen. Of medewerkers weten niet wat ze in zo’n situatie kunnen doen. Dat blijkt ook uit onderzoek van vakbond CNV, uitgevoerd door Maurice de Hond waarin ruim een kwart van de bijna drie miljoen ondervraagde werkenden aangeeft niet te weten waar ze terecht kunnen met klachten over intimiderend gedrag op de werkvloer. Peeters: “Naast het management, kijken ook directe collega’s vaak weg en bieden geen helpende hand. Dat klinkt vreemd, maar heeft alles te maken met een onveilige werkomgeving, de cultuur in een bedrijf en de aansturing van een organisatie. Uit angst om zelf aangesproken te worden of zelfs om hun baan te verliezen, houden medewerkers hun mond en kijken de andere kant op. Dat is zorgelijk, maar ook te begrijpen. Alle commotie rond DWDD en de NOS zorgt er nu voor dat veel organisaties en medewerkers gaan nadenken over de cultuur en gedragsregels binnen hun bedrijf en in actie komen. Dat is hard nodig.”

Factoren om grensoverschrijdend gedrag structureel aan te pakken

Een veilige werkomgeving is dus mede bepalend voor de mentale gezondheid van medewerkers. Als organisatie ben je verantwoordelijk voor het creëren van een veilige werkomgeving waarin mensen ook mentaal gezond blijven. Om dit te realiseren zijn meerdere zaken van belang die structureel goed moeten worden ingebed in een organisatie.

1. Een psychologisch veilige werkomgeving en organisatiestructuur

Het belangrijkste is dat medewerkers de ruimte ervaren om zelf regie te hebben op hun werk, dat ze hun mening kunnen geven en vertrouwen krijgen. Bestraf ze niet als ze kritiek uiten of fouten maken, maar help ze. Peeters: “We noemen dit psychologische veiligheid en gaat over de cultuur en ongeschreven regels in de omgang met elkaar. Het gaat erom dat medewerkers zich veilig genoeg voelen om aan de bel te trekken. En dat er een cultuur wordt gecreëerd waar geen ruimte is voor grensoverschrijdend gedrag.” Bij organisaties met een cultuur waar autonomie direct of indirect wordt ontmoedigd en micromanagement in de hand wordt gewerkt, is het stressniveau doorgaans hoog. Na de recente publicaties over de ongezonde werksituatie bij DWDD, zijn diverse artikelen van specialisten verschenen op het gebied van leiderschap. Veel daarvan onderschrijven dat zo’n harde cultuur met grensoverschrijdend leiderschap het leveren van (top)prestaties niet ten goede komt. Als medewerkers een hoge mate van psychologische veiligheid ervaren, dan geeft dat meer zelfvertrouwen en werkplezier en minder stress en verzuim.

2. Beleid tegen risico’s grensoverschrijdend gedrag: sociale veiligheid

In het verlengde van psychologische veiligheid ligt de sociale veiligheid binnen een bedrijf. Dat gaat over beleid op psychosociale arbeidsbelasting (PSA) en de uitvoering hiervan. Sinds 1 januari 2007 is in de Arbowet al opgenomen dat de werkgever het risico op grensoverschrijdend gedrag en werkdruk zo veel mogelijk moet zien te voorkomen. In het Meerjarenplan 2023-2026 van Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) en het jaarplan van de Arbeidsinspectie gaat veel aandacht uit naar de aanpak van PSA. Die aanpak wordt vastgelegd in een PSA-beleid. Een werkgever kan het PSA-beleid zelf vormgeven of het opstellen in samenwerking met een arbeids- en organisatiedeskundige. Gaby Reijseger, senior adviseur Arbeid & Organisatie bij HumanCapitalCare: “Voor het opstellen van een effectief PSA-beleid dienen werkgevers de risico’s en oorzaken van de psychosociale arbeidsbelasting binnen de eigen organisatie helder te krijgen. Het in kaart brengen van deze arbeidsbelasting is een standaard onderdeel in de wettelijk verplichte Risico-inventarisatie en –evaluatie. Maar dit kan ook een op zichzelf staand onderzoek zijn of onderdeel uitmaken van periodieke werkbelevingsonderzoeken. Het gaat in zulke onderzoeken niet alleen om ‘wat’ er speelt, maar vooral ook om hoe er wordt omgegaan met de oorzaken van negatieve belasting, zoals grensoverschrijdend gedrag. We weten dat dit gedrag door collega’s of leidinggevenden tot meer verzuim leidt door sterk verminderd werkplezier en een stijging van stressklachten. Werkgevers hebben er dus alle belang bij om aan de hand van de resultaten van het onderzoek een helder PSA beleid op te stellen, waarin zij vastleggen waarom en hoe zij grensoverschrijdend gedrag zoveel mogelijk proberen te voorkomen.”

3. Geef als management het goede voorbeeld

De Arbowet omschrijft niet op welke wijze de werkgever dient te handelen om PSA te voorkomen en/of te beperken. Reijseger: “Veel organisaties beschikken wel over een PSA-beleid, omdat het wettelijk verplicht is. Maar het is de vraag wat er echt mee wordt gedaan. Voor een structureel probleem is een duurzame oplossing nodig. Dat begint bij onderzoek naar welk (cultureel) systeem ongewenst gedrag potentieel in stand houdt. Denk hierbij aan een angst- of afrekencultuur waarin fouten worden afgestraft. Of een strikt hiërarchisch systeem dat een machtscultuur verder voedt. Een verandering brengen in dit soort systemen vraagt om meerdere acties en een lange adem. Persoonlijk leiderschap van medewerkers speelt hierin een grote rol. Maar cruciaal is het voorbeeldgedrag van leidinggevenden met een focus op ethisch gedrag. Regels en gedragscodes in organisaties zijn niets waard, als ze niet door het management en leiders worden nageleefd. En ook de organisatiestructuur moet gericht zijn op transparantie, ontwikkeling en groei, in plaats van veroordelen en straffen. Blijf in verbinding en zorg dat medewerkers zich vrij voelen om hun mening te uiten, zorgen te delen en vragen te stellen.”

Misstanden melden

Medewerkers die ongewenst gedrag ervaren of misstanden waarnemen, kunnen dit bij een interne of externe vertrouwenspersoon melden. “Medewerkers moeten weten hoe zij de vertrouwenspersoon zelf kunnen bereiken, zonder de leidinggevende in te lichten”, vervolgt Peeters. “Deze vertelt welke vervolgstappen mogelijk zijn en biedt ondersteuning bij het bespreekbaar maken van het probleem binnen de organisatie. Alles wat besproken wordt, valt onder het beroepsgeheim en is vertrouwelijk.” Ieder jaar stelt de vertrouwenspersoon een rapportage op voor de werkgever. Daarin staan het aantal en soorten meldingen die gedaan zijn bij de vertrouwenspersoon. Binnen ArboNed en HumanCapitalCare voeren verschillende professionals de taken van vertrouwenspersonen voor werkgevers uit. Peeters: “De laatste zes jaar is een toename te zien in de inzet van vertrouwenspersonen. Dit is dus echt niet alleen iets van de laatste tijd.” Naast hulp van de vertrouwenspersoon moet een medewerker ook een klacht kunnen indienen bij een klachtencommissie. Bijvoorbeeld als het intern bespreekbaar maken niets heeft opgeleverd of wanneer de klacht als ernstig ervaren wordt. De klachtencommissie onderzoekt de klacht en adviseert over eventuele maatregelen. De uiteindelijke beslissing of uitvoering van de maatregel is de verantwoordelijkheid van de werkgever.

Wat als er geen psychologische veiligheid is?

Maar bij wie kun je terecht als de leider macht misbruikt? En als er geen psychologische veiligheid in een bedrijf is en mensen hun leidinggevende geen weerwoord kunnen geven uit angst voor negatieve consequenties? In iedere organisatie zou er een systeem moeten zijn waar mensen met kritische observaties naartoe kunnen en dat er dan ook iets mee gebeurt. Als het aan zo’n systeem ontbreekt, kunnen leiders in een gevaarlijke machtspositie terecht komen. In dat geval vervullen bestuurders of toezichthouders in een organisatie een essentiële rol. Zij hebben over het algemeen het idee dat mensen bij hen terecht kunnen, maar in werkelijkheid is de kloof om die stap te zetten vaak te groot. Daarbij zijn mensen vaak bang voor hun baan of om niet geloofd te worden, zeker als er onduidelijkheid is over of iets nu echt grensoverschrijdend is of niet. Als er al een melding wordt gedaan, komt het helaas ook nog vaak voor dat er niets mee wordt gedaan. Dat is funest voor het vertrouwen in een organisatie en het gevoel van sociale veiligheid. In dat geval kun je als medewerker buiten de eigen organisatie terecht bij het College voor de Rechten van de Mens, dat de klachtbehandeling toetst. En anders kun je terecht bij de rechter. Peeters: “Maar een goed bestuurder neemt signalen serieus en beschermt medewerkers tegen misstanden. Daarom is het afgeven van signalen essentieel. Het belangrijkste blijft dus dat er een cultuur is in het bedrijf waar geen ruimte is voor grensoverschrijdend gedrag. Waar mensen zich veilig voelen en elkaar helpen. Daar spelen we allemaal een rol in.”